又開會(huì)？嘆氣……即使簡短高效的會(huì)議也有浪費(fèi)時(shí)間和無意義爭吵的時(shí)候。幸運(yùn)的話，這些時(shí)間會(huì)被參與者利用當(dāng)作中場(chǎng)休息;否則，他們的精力會(huì)被逐漸耗盡。那么如何開一個(gè)高效有意義的會(huì)議，來看看本文中專家提出的一些建議吧。

“即使工作進(jìn)度停滯不前，一些管理者也意識(shí)不到會(huì)議的重要性，”In-Loop事務(wù)所創(chuàng)始人兼管理層教練弗洛朗斯·加可麥提(Florence Giacometti)說，“領(lǐng)導(dǎo)層抱怨最多的是參與者不夠真誠，每個(gè)人只為自己說話。其次缺乏前期準(zhǔn)備和精力投入，還有就是所謂的敏感問題。”

結(jié) 果，大多數(shù)會(huì)議變成了主持人的獨(dú)角戲，得到的反饋只是順從或是反對(duì)，當(dāng)然前提是參與者沒有自顧自玩手機(jī)……“所以，問題的關(guān)鍵是找到一個(gè)方法能夠把 ‘我’變成‘我們’，最大化加強(qiáng)每個(gè)人的存在感，發(fā)掘集體智慧。”管理研究學(xué)院創(chuàng)始人貝納爾·瑪麗·西蓋(Bernard Marie Chiquet)說。

建立非防御性的開放氛圍

一 般來說，10位與會(huì)人員中有3位性格外向，善于壟斷話語權(quán);3位謹(jǐn)言慎行，嘗試發(fā)表意見;另外4位則沉默不語。“每個(gè)人其實(shí)有很多話想說，但卻說不出 口，”貝納爾·瑪麗·西蓋說，“這直接導(dǎo)致他們的無能和拒絕參與，而真正原因就是缺乏一位能夠給予每個(gè)人發(fā)言機(jī)會(huì)的明智領(lǐng)導(dǎo)。”

1958年美國心理學(xué)家威爾·舒茨(Will Schutz)提出個(gè)人在集體中的3大需求：參與需求(感覺到自己的位置)、控制需求(感覺到自己有影響力)和開放需求(能夠和他人建立親密聯(lián)系)。

如果這些需求沒有被滿足，它們就會(huì)轉(zhuǎn)變成恐懼：害怕不再屬于集體、害怕自己的能力不被承認(rèn)、害怕提出可能被集體批判的觀點(diǎn)。所以，每個(gè)人都是依賴他人和會(huì)議進(jìn)程使自己的觀點(diǎn)變得有價(jià)值。

■這樣做：

可以向非**溝通工作坊(CNV)借鑒一些經(jīng)驗(yàn)：尊重發(fā)言順序，不隨意插話;敢于說“我”，而不是用“大家”和“你”來開頭;不受任何批評(píng)和判斷的影響，發(fā)表自己的意見;認(rèn)真聆聽別人的發(fā)言，不主觀推斷言外之意。

這些建議能夠幫助擺脫侵略性或防御性的態(tài)度，建立和諧熱情的氛圍。不過看起來簡單，做起來可不容易。

讓每個(gè)人感到自己受歡迎

有時(shí)候，參與者會(huì)感覺事不關(guān)己，“因?yàn)樗麄儾焕斫庾约撼鱿囊饬x，”弗洛朗斯說，“他們被叫去開會(huì)，沒有被告知會(huì)議流程，因此無法根據(jù)各自的職能選擇參與的時(shí)機(jī)。所以，沒有人會(huì)真正地參與其中，這讓每個(gè)人都很沮喪。”

有時(shí)候，討論的話題會(huì)混雜一氣，“這其實(shí)是會(huì)議策略(大的方向)、操作(執(zhí)行)、人際關(guān)系的紊亂，因?yàn)槊總€(gè)人利用時(shí)間和辦事的風(fēng)格都不同”，貝納爾說，“所以看起來似乎會(huì)議有了進(jìn)展，但是實(shí)際上什么結(jié)論都沒有達(dá)成。”

每個(gè)人都害怕沖突，領(lǐng)導(dǎo)層怕自己的管理能力因此受到質(zhì)疑，員工怕自己被解雇，所以與會(huì)者總是討論無關(guān)緊要的事，對(duì)棘手的實(shí)質(zhì)問題避而不談。

■這樣做：

先要從基礎(chǔ)的做起：給每位與會(huì)者發(fā)郵件，闡明每個(gè)人必須到場(chǎng)的原因;然后制定會(huì)議流程，讓每個(gè)人都清楚自己參與每一個(gè)環(huán)節(jié)的目的：通知同事消息?搜集想法?給予幫助還是做出決策?標(biāo)明會(huì)議各個(gè)環(huán)節(jié)的目的能讓參與者的工作更明確。

然后應(yīng)該召開“管理會(huì)議”，類似于打掃衛(wèi)生，目的就是分清工作關(guān)系。咨詢師發(fā)現(xiàn)80%的人際危機(jī)來自不發(fā)表意見。人際關(guān)系的問題表面上由同事間的爭吵來體現(xiàn)，實(shí)際上真正的問題是組織的混亂。

“管理會(huì)議”能夠消除人際緊張，讓每個(gè)人感到自己受歡迎。具體來說，就是每月將與會(huì)者召集一次，讓他們談?wù)勛约河龅降淖璧K，當(dāng)然這也要遵守發(fā)言順序。

“聽的人不能對(duì)發(fā)言的人說的話發(fā)表意見或展開討論。”貝納爾·瑪麗·西蓋說。一個(gè)人的勇氣會(huì)感染其他人。慢慢地，心底的怨恨就會(huì)化為新的能量，共同找到解決方法，真正地去討論問題還能讓接下來的會(huì)議更加流暢。

做出高度生態(tài)的好決定

“管理層總是認(rèn)為應(yīng)該自己做決定，”弗洛朗斯·加可麥提說，“有時(shí)他們寧可不做決定也不愿意自己的決定受到別人的抨擊。”

而太多高層為找尋最佳解決方法而筋疲力盡，也不愿去找一個(gè)實(shí)際可行的方法，在操作中再來改進(jìn)。有些團(tuán)隊(duì)則是為決定而決定，而不是等待問題成熟后再判斷。

■這樣做：

一個(gè)好的決定是“高度生態(tài)”的，也就是說對(duì)參與者有益，對(duì)公司有益，對(duì)其涉及的整體環(huán)境也有益。意識(shí)到這點(diǎn)能夠改變決策者的視野。“與其決定孰是孰非，不如接受反對(duì)意見，增加自己看問題的角度”。

實(shí)際操作：不貶低別人的發(fā)言(“我不同意”)，而是在集體的意見上增加自己的看法。到了決策的時(shí)候，與其少數(shù)服從多數(shù)，不如達(dá)成一致意見。具體來說，讓每位與會(huì)者發(fā)表對(duì)這個(gè)決定的看法。如果有意見，歡迎他們發(fā)表，然后集體共識(shí)就會(huì)慢慢達(dá)成了。